Le mécénat d’entreprise comme passeur de frontières

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Couverture du livre Mécènes Sanas FrontièresLa toute récente sortie de « Mécènes sans frontières, comment les entreprises s’engagent à l’international » (1), publié par Admical et rédigé par Laure Chaudey est l’occasion de faire le point sur les pratiques et enjeux des partenariats entreprises/porteurs de projets qu’ils soient menés depuis la France ou par les filiales sur place…

Non pas une compilation de témoignages particuliers, ni un exposé académique, l’ouvrage a été rédigé afin de rapporter ce qui se fait et ce qu’il est possible de faire, et permettre d’établir un lien entre le milieu de l’entreprise et ce qui se passe ailleurs, hors de ses enceintes. Il est l’aboutissement d’une collaboration étroite avec des entreprises de secteurs très divers et des experts d’horizons différents.

 La dimension internationale du mécénat : riche d’enseignements
et de potentialités pour l’entreprise comme pour le porteur de projet

Selon l’enquête Admical-CSA de 2010, 19% des entreprises mécènes conduisaient une politique de mécénat à l’international. Parmi elles, les grands groupes sont les plus engagés: la solidarité internationale est ainsi citée par 41% des entreprises de plus de 200 salariés, et 33% de celles situées en Île-de-France. Le budget consacré à l’international était, en 2010, de 11% du budget total de mécénat, soit environ 220 millions d’euros.

La prise de conscience du rôle et de l’impact, humain, économique et politique, du mécénat international, loin d’être un frein à l’engagement des entreprises au plan national, éclaire et permet une meilleure compréhension des raisons qui prévalent à cet engagement, renforçant ainsi leurs interventions dans leur propre pays. Il apparaît, par ailleurs comme puissamment mobilisateur pour les salariés. Dans les pays en développement, le mécénat est devenu quasi incontournable, et les entreprises françaises qui y sont implantées ne peuvent pas ne pas s’engager. Mais le terrain reste complexe et difficile et les équipes en France, même si elles s’appuient sur des relais locaux, ne sont pas toujours bien préparées à ce type d’action.

 Le mécénat : un mot, des pratiques partagées

La transposition du mot mécénat, dans différentes langues, est la première question qui se pose à la bonne compréhension des termes et de leurs enjeux. Selon les pays, le vocabulaire employé pour désigner cette pratique, est révélateur d’une culture, d’un mode de vie économique, social, politique et philosophique, et de valeurs religieuses. Nous nous concentrerons, dans cet ouvrage pratique, sur les points de concordance que l’on retrouve dans un grand nombre de cultures d’entreprises : l’idée d’une contribution matérielle, dans un cadre d’intérêt général, avec un intérêt partagé pour le donateur et le bénéficiaire.

Ces fondamentaux ont été fixés, pour la première fois, dans une charte du mécénat d’entreprise, publiée en mai 2011 par Admical. Ce document pose les principes éthiques de la relation à établir avec un porteur de projet et rappelle les caractéristiques du mécénat, engagement libre de l’entreprise, inscrit dans la durée. La définition française fait écho à une façon d’agir au sein de la société, partagée par des entreprises de nationalités diverses.

Très souvent le terme utilisé à l’international, pour désigner le soutien à des actions d’intérêt général, est celui de philanthropie.

Les entreprises de culture anglo-saxonne font référence à la “corporate philanthropy” ou au “corporate giving”, celles issues de pays latins parlent de “mecenatismo”ou “filantropia d’impresa”, en italien, de “mecenazgo de empresa”, “filantropia empresarial”, ou “Patrocinio empresarial” en espagnol ; les pays germanophones ont leur “Mäzenatentum” ou “Philanthropie”, ce qui se traduit pour l’entreprise par “das philanthropische Engagement von Unternehmenen” (engagement philanthropique de l’entreprise).

D’autres traditions entrepreneuriales ont également développé des idées fortes d’engagement, au profit de projets de la société civile, grâce à des moyens financiers et humains. Au Japon par exemple, le secteur économique a depuis longtemps établi une éthique de fonctionnement, qui se traduit par le concept de Shonindo, intégrant l’idée de philanthropie, et dans le domaine culturel, c’est le terme français de “mécénat” qui s’est imposé comme le montre l’action de l’association Kigyo Mécénat Kyogikai, qui promeut l’engagement des entreprises dans le secteur artistique.

Que le mécénat se traduise ou se décline à travers des termes comme “philanthropie”, “dons”, “partenariat d’intérêt général” ou “engagement sociétal”, il puise ses sources au coeur même du processus de développement économique de la société. L’idée de “give back to the community” (“rendre à la société”) est souvent sous-jacente ou très ouvertement présente dans le discours de sociétés commerciales, issues de tous types de modèles économiques. L’acte de mécénat est, en effet, la conscience, pour l’entreprise, de participer à une œuvre collective qu’elle nourrit et dont elle se nourrit.

Cette réciprocité se retrouve dans le lien étroit qui existe entre “liberté”, celle d’entreprendre, de soutenir, et “responsabilité”, celle à l’égard de son territoire d’implantation. Cette articulation entre liberté et responsabilité est constitutive de la valeur ajoutée du mécénat pour l’entreprise et lui offre à l’international maintes opportunités et défis, accompagnant son développement propre et celui de son territoire.

 Le mécénat et le développement international de l’entreprise

Lorsqu’une entreprise s’installe, les partenariats avec des acteurs de la société civile permettent d’élargir sa vision du pays, de mieux en connaître les enjeux, les problématiques et les atouts. Le mécénat peut alors être un moyen d’anticiper les tendances, de comprendre le marché, et de suivre son évolution. Certains projets ajoutent même une dimension qui n’est pas toujours présente dans l’action économique, celle de la durabilité.

Le mécénat à l’international est aussi un mécénat de proximité, une autre manière pour l’entreprise de marquer son ancrage concret, proche des préoccupations locales. Il permet de mener une action à la fois authentique et efficace, car elle répond à des besoins identifiés sur place. Enfin la participation à des programmes d’envergure mondiale reflète la dimension multinationale de l’entreprise. La valeur ajoutée qu’apporte le mécénat, encore considérée comme marginale il y a quelques années, connaît un essor certain, avec la multiplication des filiales des entreprises à l’étranger et le développement de leurs marchés ; quelques-unes en ont même fait une stratégie de management.

Le mécénat et la mondialisation : construire une histoire commune

Il existe aujourd’hui près de 82.000 firmes multinationales comptant 810.000 filiales étrangères. La forte dispersion géographique des activités de l’entreprise, accompagnée d’importants mouvements de fusions acquisitions, accentue les enjeux stratégiques des relations siège-filiales, autour de l’harmonisation et de la rationalisation des modes d’actions. La politique de mécénat, choisie par l’entreprise et pratiquée par ses filiales, participe de ce mouvement. La philanthropie transfrontalière se traduit pour les entreprises par une réflexion sur ses modalités de mises en œuvre locales et au niveau du groupe. L’enjeu est double, il est à la fois global et local.

La dimension internationale est alors révélatrice d’une question centrale : comment raconter une histoire commune, fédératrice d’énergies et porteuses de valeurs pour l’ensemble d’un groupe, tout en prenant en compte les diversités d’initiatives ?

Pour répondre à cette question, dix étapes clés ont été identifiées et analysées dans l’ouvrage. Elles couvrent les différentes phases de préparation, de mise en œuvre et de gestion auxquelles sont confrontées les entreprises. Impliquer la hiérarchie, jusqu’au plus haut niveau, pour bénéficier d’un effet d’entraînement, (étape 1), et réaliser un état des lieux global des activités de mécénat, (étape 2), sont les préalables à l’établissement d’une politique déclinée à l’international. S’ensuit la mise en place effective des décisions quant aux choix des axes de soutien, (étape 3), tout en maîtrisant la connaissance des cadres légaux d’intervention, (étape 4), et des modalités de gestion du mécénat, (étape 5). Une fois les grandes orientations fixées, il est primordial de pouvoir faire vivre et résonner à l’échelle mondiale une politique de mécénat partagée, (étape 6), en s’appuyant sur l’ensemble des collaborateurs, (étape 7), et des réseaux d’informations fiables sur les porteurs de projets à soutenir (étape 8). Enfin prendre la mesure de son impact social, (étape 9) et valoriser ses engagements, (étape 10), parachèvent ce processus de gestion.

Grâce à leurs approches à la fois thématiques et chronologiques, ces dix étapes donnent un panorama d’ensemble des pratiques. L’objectif étant de montrer, par de nombreux exemples, ce qui se fait et ce qu’il est possible de faire, de relier le microcosme d’une entreprise à l’ensemble des initiatives existantes.

 

(1)   L’ouvrage est en vente sur le site d’Admicalau prix de 68 €.
Pour en savoir plus :ADMICAL carrefour du mécénat d’entreprise est une association créée en 1979 pour développer en France la pratique du mécénat d’entreprise. Reconnue d’utilité publique en 1992, elle est aujourd’hui le carrefour d’échanges, de réflexion et de formation des acteurs du mécénat. Admical rassemble 180 adhérents, dont 130 entreprises à Paris, et a créé des réseaux en régions. En 2011, Admical et ses adhérents publient la première Charte du mécénat d’entreprise.