Moi, Consultant humanitaire

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« Le consultant dans l’humanitaire », c’est-à-dire l’individu qui fournit des services aux organisations humanitaires de manière ponctuelle, en réponse à la demande formulée par une organisation commanditaire, pour accomplir une tâche bien précise – évaluer un projet, créer un outil, écrire un manuel, animer une formation, mener une étude… Quel est son rôle, son statut, sa relation avec les organisations et avec les populations, quelle est la valeur de ses recommandations, quelle est sa responsabilité pour la qualité de son travail ?

Autant de questions d’ordre éthique et même juridique, qui se rajoutent à des questions plus quotidiennes comme la gestion de son temps et le brouillage des frontières entre la vie professionnelle et la vie personnelle. J’aborderai le sujet d’un point de vue purement subjectif. Il n’est pas question d’une analyse de la question d’un point de vue global, mais d’un aperçu de certains enjeux tels que je les ai expérimentés depuis quinze ans maintenant en tant que consultant indépendant.

Cette histoire a commencé pour moi au milieu des années 1990 quand, après quelques années passées à enchaîner des missions avec différentes ONG, j’ai décidé de rentrer en Angleterre pour investir un lieu dans la durée, pour cesser d’être toujours un étranger. J’ai pris un poste de rêve (rêve de technicien sanitaire, précisons-le) au siège Oxfam, dans la belle ville d’Oxford, avec un CDI et la possibilité d’évoluer dans cette grande organisation dont j’aimais beaucoup le travail et l’esprit. Pour être plus précis, l’histoire a commencé le jour après la signature du CDI quand je me suis rendu compte que j’avais envie de fuir, de retrouver ma liberté… Profil instable, incapacité à s’engager, manque d’endurance. Peut-être, mais les avantages de travailler à la marge des organisations humanitaires plutôt par relations intenses et ponctuelles sont nombreux : l’indépendance, la flexibilité, la possibilité d’organiser son travail à sa guise, d’en faire une partie à la maison, de prévoir des pauses dans l’année, de choisir des projets intéressants, de ne pas s’embourber dans la politique interne des organisations… Tant d’attractions de la vie du consultant, et pas seulement pour les marginaux comme moi.

L’indépendance du consultant en était pour moi une attraction majeure. Cela correspond à une représentation, acquise durant mes premières missions avec MSF, selon laquelle autant que l’on puisse l’encadrer, l’organiser, la doter d’instruments juridiques et d’efficacité opérationnelle, il reste dans l’action humanitaire une part importante d’engagement personnel, fait de choix de l’individu. En ce sens, pouvoir accepter ou non un contrat de consultance me permet d’agir de manière volontaire et d’exprimer mon choix d’engagement en toute liberté.

En réalité, cette indépendance est tout à fait relative, car, d’une part, je suis obligé de prendre de temps à autre un contrat qui ne me convient pas tout à fait, mais qui répond à un besoin alimentaire. Et, d’autre part, comme chaque consultance est encadrée au moins par des termes de référence (cahier des charges) plus ou moins contraignants, même si négociables, je ne suis pas plus indépendant que les salariés ou volontaires de l’organisation pour laquelle je travaille pendant le temps de mon intervention. Une fois un contrat engagé avec une organisation commanditaire, il serait très difficile de le rompre pour des raisons de sensibilité éthique ou même d’insatisfaction matérielle. En tout cas, je ne l’ai jamais fait, alors qu’il m’est arrivé trois fois durant mes années dites « de terrain » de couper court à des missions à cause d’un désaccord avec la politique de l’organisation ou des effets négatifs de l’action que j’estimais plus importants que ses bienfaits.

La diversité des sujets de travail est un très grand avantage du travail de consultant. Alors qu’en début d’activité, j’avais une expérience limitée à un ou deux domaines assez spécifiques, j’ai eu le privilège ensuite de travailler sur les sujets très variés, comme l’habitat, la gestion de l’information, les méthodes participatives, l’ingénierie pédagogique, la gestion des ressources humaines, les méthodes de recherche et la gestion de l’information. Cela a été une grande richesse et j’ai appris énormément de choses.

En même temps, ce sont autant de sujets pour lesquels je n’ai aucune formation formelle et peu d’expérience professionnelle. Être consultant, surtout si par malheur on vous traite d’ « expert », donne lieu parfois à des crises de légitimité. Il y a quelques années, j’ai travaillé pour une organisation internationale sur la question des méthodes participatives pour la prévention des risques dans le domaine de l’habitat. Le département de l’habitat de cette organisation qui m’a engagé sur recommandation de l’un de ses conseillers en eau et assainissement était convaincu que j’étais « expert » des méthodes participatives, ce qui n’était pas du tout le cas. Quand j’ai commencé le travail, quelle ne fut pas la déception de la personne responsable du projet d’apprendre que non seulement je n’étais pas architecte, mais qu’en plus, je n’étais pas du tout expert en méthodes participatives ou en gestion des catastrophes. En effet, j’étais bien en dehors de ma zone de compétence. Mais finalement tout s’est plus ou moins bien passé, car les compétences les plus importantes pour la réalisation du projet n’étaient pas celles d’une expertise spécifique, mais d’une capacité à comprendre l’organisation, à négocier entre les différents acteurs, à mobiliser les compétences des autres et à promouvoir l’appropriation du projet par tous. C’était un exemple du consultant comme facilitateur.

Dans d’autres circonstances, par exemple, quand il s’agit de faire une évaluation externe d’un projet pour un bailleur de fonds, j’ai eu à adopter une posture beaucoup plus analytique, et moins dans la facilitation d’un travail collectif. C’est une posture beaucoup moins confortable, moins conviviale et même assez ambiguë en ce qui concerne les relations avec les personnes avec lesquelles je travaille lors de l’évaluation. Ce n’est pas un travail de collaboration mais de recherche, d’analyse et parfois de jugement. L’organisation qui commande une évaluation externe le fait souvent par obligation contractuelle auprès de son bailleur de fonds. Elle doit laisser rentrer dans son intimité un étranger qui est mandaté pour porter son regard critique sur des questions aussi sensibles que le bien-fondé du projet, son fonctionnement et les résultats qu’il a produits. Les individus qui ont porté ce projet pendant des mois ou des années et qui sont obligés de s’exposer et d’être exposés lors de cet exercice d’évaluation sont souvent les mêmes qui commandent l’évaluation et qui gèrent le contrat du consultant. Gagner la confiance des acteurs du projet et garder l’équilibre juste entre confiance et scepticisme, complicité et distance critique sont un travail de négociation très attentive.

Dans le cadre des missions d’évaluations, des études de fonctionnement d’une organisation ou même de rédaction d’un manuel, une question qui s’est imposée parfois pour moi était celle du statut d’une proposition, d’un avis ou d’une recommandation qui sortirait des termes de référence pour la consultance. Par exemple, lors de l’évaluation finale d’un projet il y a quelques années, j’ai découvert qu’un certain nombre de faiblesses dans le projet venaient du fait que ce dernier n’avait pas les compétences nécessaires pour gérer ce type de projet. La question qui m’a le plus préoccupé, en tant qu’évaluateur, mais aussi en tant qu’humain touché par la situation de cette personne qui semblait avoir souffert pendant des mois, était « comment le responsable de ce chef de projet a-t-il réagi au fait que son collègue était manifestement dépassé par ses responsabilités, au détriment de sa santé et du projet ? ». J’ai en effet recherché cette question et estimé avoir identifié un problème systémique en ce qui concernait la gestion des personnes. J’ai fait un constat de ce problème et j’ai formulé une recommandation pour éviter qu’elle ne se reproduise. Pour le responsable des ressources humaines et même pour le responsable du projet, cette question sortait de mes termes de référence et mon avis n’avait donc pas lieu d’apparaître dans mon rapport d’évaluation. Sur le plan contractuel, ils avaient tout à fait raison. Mais seulement sur le plan contractuel.

De l’autre côté, la responsabilité du consultant en cas de problèmes créés par un travail défaillant de sa part n’est pas claire non plus. Par exemple, lors d’une mission d’accompagnement d’un projet hydraulique porté par une ONG, j’ai constaté que la conception du système d’adduction d’eau fait par un consultant externe était pleine de défaillances des plus élémentaires, alors que c’était justement pour éviter ce genre d’erreur qu’un consultant avait été contracté au lieu de le faire en interne. Quelle responsabilité alors pour le consultant ? Quel recours pour l’ONG ? Quel recours pour la communauté concernée, pour laquelle cette adduction d’eau tant aspirée depuis des années s’avérait source de frustration, de conflits et de charges financières impossibles à porter ? Nous n’avons pas trouvé de réponse, et le flou persiste.

Ce dernier point soulève la façon de définir et de garantir les devoirs et droits des différents acteurs dans la relation triangulaire consultant-client-population, et donc de la responsabilité (« accountability »). Pour ce qui est de la responsabilité des organisations humanitaires à l’égard des populations, vaste sujet, beaucoup de travaux ont été faits, et les débats continuent. Mais pour ce qui est de la responsabilité des consultants envers les organisations clientes et les populations affectées par son travail, question bien plus modeste bien sûr, il reste bien des trous dans le dispositif contractuel. Et « tant mieux », diraient certains, car ces espaces interstitiels permettent une certaine liberté, une possibilité d’expression et de créativité qui se fait de plus en plus rare par ailleurs. La possibilité de négocier et renégocier les termes de référence d’une consultance, la nécessité de pouvoir comprendre la demande du client qui se cache derrière la commande qu’il formule créent autant d’espaces d’intelligence.

Pour ce qui est de la responsabilité des organisations humanitaires à l’égard des consultants indépendants, ce qui est prévu dans les contrats proposés par les organisations clientes est souvent limité à une ou deux clauses qui garantissent que le consultant sera payé pour les services rendus et que ses frais seront remboursés, sans spécifier quand.

C’est comme si le consultant était un simple prestataire de service et que la consultance consistait seulement en une transaction commerciale. C’est de ne pas reconnaître le fait que le travail du consultant est d’abord une histoire de relations humaines, que les consultants, comme les salariés ou les volontaires, ont besoin d’être encadrés, d’avoir un retour sur leur travail, d’être encouragés, remerciés, et sont des collaborateurs, même si c’est pour un moment assez court et dans des conditions assez particulières. Et c’est là enfin le paradoxe du consultant indépendant, qui recherche à la fois l’autonomie et la collaboration, la liberté et l’appartenance, l’espace et le cadre.

 

John Adams

John Adams

Après une formation initiale en génie sanitaire, John a travaillé pour différentes ONG en tant que chef de projet eau, hygiène et assainissement dans divers contextes humanitaires. Depuis 2000 il travaille en tant que consultant indépendant. Il est récemment diplômé en anthropologie.

John Adams

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